Johtaminen vaatii yhteistyötä

Palvelukseen astuminen voi olla nuoren ensimmäinen kosketus auktoriteetin alaisuudessa toimimiseen sekä määrittää hyvin pitkälle käsityksen johtamisen eri malleista. Menneisyydestä kantautuvat kertomukset huutamis- ja simputuskulttuurista aiheuttavat pelonsekaisia tunteita monelle nuorelle ennen palvelukseen siirtymistä. Työelämässä olleilla henkilöillä voi olla jo entuudestaan kokemusta erilaisista esimiehistä sekä alaisena toimimisesta, mutta suuri osa on vasta ensimmäistä kertaa korkea-arvoisempien alaisuudessa alokasjakson aikana. Tähän ryhmään lukeutuvat esimerkiksi niin lukion käyneet kuin koulunsa keskeyttäneet ihmiset.

Erot puolustusvoimien ja työelämän johtamiskulttuureissa ovat kuitenkin lähtökohtaisesti melko suuret. Useimmat työelämän esimiehet ovat usein meritoituneita alan ammattilaisia, joilta löytyy ammattitaitoa vuosien takaa.

Intissä lähimmät esimiehet ovat varusmiehille ensimmäisistä päivistä lähtien alikersantteja, joilla on puoli vuotta kokemusta armeijasta sekä aliupseerikurssit johtamisen pohjalla suoritettuna. Laajemmassa kuvassa ylempiä esimiehiä ovat varuskunnasta ja joukkueesta riippuen aliupseereita, upseerikokelaita sekä vaihtelevasti upseereita, usein vänrikeistä aina kapteeneihin asti.

Puolustusvoimissa esimiehiä yhdistää polku alokkaasta korkeampiin tehtäviin saman työnantajan alla. Johtajat voivat olla kansainvälisesti tai erikoistehtäviin koulutettuja, mutta työelämässä päällystö voi olla omaksunut eri työnantajien toimintatapoja sekä heillä on suurempi oikeus vaikuttaa arjessa vallitseviin säännöksiin.

Suoranaisesti viiden alikersantin sekä useampien kouluttajien alaisuudessa alokaskauden toimineena johtamismalleista löytyy valtavia eroja yksilöiden väliltä. Osa alijohtajista sekä henkilökunnasta luottaa yhä tiukkaan käskyttämiseen sekä vahvalla äänenkäytöllä johtamiseen, kun taas osa yrittää ottaa enemmän jalansijaa uusien alokkaiden keskuudessa rakentamalla luottamusta tutustumalla johdettavaan joukkoon ja sen motivaatiotekijöihin yksityiskohtaisemmin.

Mustavalkoisesti eri johtajia voidaan jakaa niihin, jotka tarjoavat keppiä ja niihin, jotka tarjoavat kurinpidollisten toimenpiteiden sijaan porkkanaa onnistuneesta työstä. Palkitseminen on johtamisen keino, joka tarjoaa johtajalle suurta palkintoa, suurella riskillä. Onnistuneessa tilanteessa ryhmä saadaan toimimaan tehokkaasti positiivisella motivaatiolla, eikä rangaistuksiin tai kurin tiukentamiseen ole tarvetta.

Perinteinen armeijan stereotypioihin perustuva, tiukkaa kuria ja hierarkiaa ihannoiva johtamismalli asettaa ryhmälle tiukan vaatimustason ja pyrkii puristamaan korkeaa suorituskykyä irti heikommistakin yksilöistä.

Yksi Koulutus2020-muutoksen päätavoitteista johtajakoulutuksessa on ollut yksilön kohtaaminen ihmisenä. Suurien ryhmien johtaminen yksilölliset tarpeet ja ongelmat huomioiden on valtava vastuu, suurempi kuin ryhmälle asetetut koulutuksen tavoitteet. Tilannetajuinen ja yksilöä ihmisenä lähestyvä johtaja voi parhaillaan olla käänteentekevä ihminen nuoren palveluksensa aloittaneen henkilön elämässä.

Maksimissaan vuoden kestävän palvelusjaksosta varusmiehille jää usein mieleen kahdenlaiset johtajat, kaikista huonoimmat ja parhaimmat. Vääränlaisella johtamisella tuhotaan huomattavasti enemmän kuin saavutetaan, niin varusmiesryhmä, koulutuksen todelliset tavoitteet kuin myös kehittymisen kaari tulevaisuuden esimerkilliseksi johtajaksi.

Ankara henkinen ja fyysinen paine kuormittaa nuoria varusmiehiä eri tavoin. Julkisuudessakin puhututtanut keskustelu armeijan keskeyttäneistä varusmiehistä kääntyy heidän fyysiseen kuntoonsa, eikä henkisiä haasteita tai mielenterveydellisiä ongelmia nosteta esiin riittävän usein. Puolustusvoimien kuuluu vaatia nuoria rikkomaan fyysisiä ja sosiaalisia rajojaan, mutta ei romahduttamaan kenenkään henkistä hyvinvointia vääränlaisella johtamisella.